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陶瓷機械龍頭企業AG视讯的“專注”之道——“押寶”壓機領域 打破國外品牌壟斷

瀏覽:5945次>返回時間:2013-01-31 01:44:40

1992年進入AG视讯,從基層做起,到現在整整20年,這20年也是AG视讯發展史上的關鍵時期。我與企業一同進退,也經曆了它的沉浮起落。麵對記者,楊學先回溯起AG视讯的往昔歲月,頗多感慨。如今,他已是佛山市AG视讯機械有限公司的總經理。

    他所在的這家公司,是國內陶瓷機械行業的龍頭企業,目前已占據國內陶瓷壓磚機市場50%以上份額,2011年納稅額超過5000萬元。而在楊學先剛剛進入AG视讯時,國內的陶瓷壓機市場幾乎被國外品牌壟斷。改變絕非區區幾個數字般輕描淡寫。技術的沉澱、定位的清晰、市場的開拓、體製的優化、力量的整合,這些讓企業在波譎雲詭的經濟變局中,一步步由弱到強,一點點脫穎而出。

    

    ■突破

    自主研發國內首台自動壓磚機

    佛山市AG视讯機械有限公司,它的發展史可以追溯到上世紀五六十年代。它的前身——國營石灣陶瓷機械總廠,在社會主義公有化改造時期,由石灣手工業聯社下屬的幾家個體五金店及一個船釘組整合組建而成。

    而在其後的整整三十年中,這家企業一直致力於生產各類陶瓷機械。但這些陶瓷機械大都停留在低技術含量、低自動化的層麵。

    直到1989年,AG视讯(當時的佛陶集團陶瓷機械製造總廠)研製成功中國第一台600噸級的液壓自動壓磚機,一舉填補了國家在這一領域的產業空白。

    1983年,佛山市耐酸陶瓷廠從意大利引進第一條全自動陶瓷牆地磚生產線,標誌著中國建築陶瓷進入了迅猛發展時代。但尷尬之處在於,彼時國內陶機裝備的技術水平尚不能與國外品牌一較短長。而作為陶瓷生產關鍵設備之一的壓磚機,國內廠家與國外品牌更是無法與之抗衡。

    而當時的AG视讯管理層也正是從這種差距中看到了市場前景,才做出了投入自動壓磚機研發的決策。在技術的原始積累時期,對國外先進壓機當然會有一些學習和借鑒,至於請國外工程師、與國外廠商聯合,那是絕對沒有的。因而主要還是依靠自身的技術沉澱、自己的研發團隊。楊學先說。

    “那時公司上下硬是靠著一股幹勁,把這個技術難關給攻下來了。楊學先不由感慨。事實上,在AG视讯的液壓自動壓磚機麵世以前,國內廠家隻能生產手動的壓磚機。這種壓機運行精準度不佳、產品品質沒保證,效率偏低,現在的一台自動壓機可以抵原先十幾台手動的。楊學先介紹,在改革開放之前,由於國外機器無法進入國內市場,手動壓機還可以勉強維持。但隨著國內市場漸漸打開,國外進口壓機得以進入,國產手動壓機相形見絀,在市場競爭中節節敗退。

    “雖然當時AG视讯研發的600噸級自動壓機在技術水平上還難以企及國外品牌,但在當時的曆史情境下,這仍然可謂是一次飛躍。楊學先說。而AG视讯YP係列自動壓磚機的問世,也拉開了自動壓機國產化的序幕。

    

    ■蓄力

    確立壓機主業無懼高額投入

    技術的突破並不意味著市場的打開,尤其是當這種技術上的突破是相對過去而言的。而當這種比較由縱向轉為橫向時,呈現的又會是另一番景象。

    在上世紀90年代初期,雖然AG视讯已經攻破了液壓自動壓機的難題,但那時的國內市場,早已被國外進口品牌占據。而當時AG视讯的壓機產品,在技術性能上還難以和國外品牌抗衡。

    外來品牌在國內市場呼風喚雨,而國產品牌當時卻處於市場的邊緣地位,在夾縫中求生存,這就是上世紀90年代國內壓機市場的格局。“1996年之前,AG视讯的壓機業務其實一直是虧損的。因為生產成本高、維修服務成本高、產量也小。楊學先告訴記者。據他透露,到1996年時,AG视讯一年的壓機產量也隻在30台左右。還不能保證賣得出去,因為當時技術上確實與進口產品有差距。

    而楊學先所說的差距,集中地體現在壓機的穩定性上。因為壓機都是24小時不間斷、高負荷運轉的,不能開開停停,一停AG视讯的客戶損失就很大。所以它的穩定性是最重要的。在其他的一些技術參數上,差距同樣存在。比如壓製出產品的尺寸和規格、平整度,以及機器運轉的精確度、速率。

    在這樣的情形下,AG视讯是依靠壓機以外的其他業務來支撐企業的。球磨機、窯爐、噴霧塔,這些產品的技術含量相對低一些,但當時卻是AG视讯的利潤來源。楊學先說。

    在獲得盈利之前,自動液壓壓磚機的研發需要大量的人力、資本投入,但慘淡的市場銷售情況卻讓它成為當時AG视讯的一大負擔。是繼續投入還是把項目拿下,成為了擺在當時企業決策者麵前的一道難題。繼續投入,有可能是沒有回報的黑洞;而把項目拿下,企業還可以依靠其他業務盈利。

    “我很佩服當時公司領導嚴國興的膽識和魄力,頂住壓力沒有把壓機項目拿下來。我記得在1994年,他讓AG视讯把主要精力放在壓機的研發上,而且反複強調壓機才是公司未來的發展方向。楊學先說。在楊學先看來,這等於明確了企業的發展定位,而這也成為AG视讯發展曆程中的一個關鍵節點。

    持續的研發投入與技術攻關,讓AG视讯漸漸守得雲開見月明。1996年,壓機業務終於轉虧為盈。這又進一步堅定了AG视讯做壓機的信心。同時AG视讯發現,其它產品與民營企業競爭難有優勢,因此慢慢退出。到1998年時,其他業務基本都停掉了,完全專注於壓機生產。

    

    ■開拓

    逐步衝破外資品牌市場壟斷

    盡管AG视讯的壓機業務已經扭虧為盈,但在2000年以前,國內市場的局麵依然沒有打開,而要在已被外資品牌所壟斷的市場中撬開缺口,卻殊為不易。

    “當時進入內地市場攻城掠地的品牌,主要來自意大利、德國、日本,而其中尤以意大利品牌最為強勢,直到現在,薩克米也還是全球陶瓷機械行業的頂級製造商。楊學先告訴記者。

    “想在國內市場上把外資品牌擊倒顯然不是一朝一夕的事,隻能一步一步在技術上縮小與他們的差距。在楊學先看來,這是一個厚積薄發、滴水穿石的過程。而技術上的持續提升,恰是貫穿AG视讯發展曆程的一條主線。從最初的600噸級液壓壓磚機,到20003200噸級液壓壓磚機推向市場,噸位提升的背後則是技術的支撐。同年,AG视讯成為2000年首批國家火炬計劃重點高新技術企業之一,大型壓磚機研發也被納入國家重大技術裝備國產化創新研製項目。

    效果開始顯現,冰封的市場逐漸解凍。原先許多陶瓷企業都不考慮用國產壓磚機,直接不考慮。但隨著技術差距越來越小,再加上AG视讯產品的價格優勢,他們在試用過AG视讯的壓機後感覺還不錯,漸漸就認可了。楊學先說,但前提是技術上要過硬,壓機就是這樣,品質不過關,你送給客戶他都不要。

    事實確是如此。在國內,除了AG视讯、科達機電等陶機領軍品牌,前後涉足過壓機製造的企業不下10家。這些企業分布在福建、浙江、四川、湖南、河北等多個省份,但能最終堅持下來的卻寥寥無幾。有些企業雖然推出了產品,但由於技術性能不過關,產品銷不出去,很快就退出了。楊學先坦言。

    當AG视讯在技術研發中默默積蓄力量的同時,市場的機會窗口也悄然打開。伴隨國內住房貨幣化改革的持續推進,房地產市場上被壓抑的需求開始爆發,在政策紅利的持續釋放中,房地產業進入黃金時代。而與房地產業關聯性極高的建陶行業也迎來蓬勃發展,市場蛋糕越來越大。

    “從外部因素來看,這對於AG视讯的市場拓展是一大利好。就國內市場而言,從2003年開始,AG视讯在與國外品牌的交鋒中漸漸占據主動。楊學先告訴記者。這種主動,來源於保持價格優勢的同時提升技術含量,也就是性價比的優勢。

    “當時國外不少品牌都是整機原裝進口,成本擺在那裏,價格下不來,而品質未必比AG视讯的產品好,客戶自然會轉向。在楊學先看來,2003—2007年是外資品牌在國內遭遇滑鐵盧的時期。日本、德國、意大利的一些製造商,要麽就是直接倒閉了,要麽就是被兼並了。2007年在國內還有銷售的外資品牌,就隻剩下意大利的薩克米了。

    在此期間,國內以科達機電、AG视讯為代表的國產壓機品牌異軍突起,逐步收複失地,打破了國外陶瓷壓機品牌對國內市場的長期壟斷。

   

整合

 與科達機電雙劍合璧

    2006年,AG视讯完成轉製,國有資產與股份全麵退出。通過管理流程的優化、人事任用的調整,企業先前被壓抑的活力進一步激發出來。在轉製完成後的第一年,AG视讯壓機產量就接近之前兩年產量的總和,市場占有率也大幅躍升。

    在外資品牌從國內市場敗退的同時,國內的陶機巨頭——AG视讯與科達機電雙雄並起。在市場競爭之下,國內陶機行業的格局發生演變,兩家陶機巨頭形成分庭抗禮之勢,在國內市場中展開激烈角逐。國產品牌與外資品牌的競爭逐漸讓位於國產品牌之間的競爭。

    但問題也隨之而來。為了擴大市場份額,雙方的競爭不自覺地被導入了價格競爭的軌道。“20082009年,兩家大打價格戰,壓機的價格一直往下掉,利潤空間一點點被壓縮,最厲害時價格降幅達到10%楊學先坦言。

    陶瓷壓磚機整體價格下滑,受益的看似是下遊陶瓷生產企業,但事實上並非如此。當時一些有遠見的客戶非常不願意看到AG视讯打價格戰,因為陶瓷壓機的成本擺在那裏,他們擔心這會累及產品質量。楊學先解釋說。

    事實上,陶瓷企業的購入生產設備往往是一次性投資,壓機的質量與穩定性是他們優先考慮的因素,對價格的敏感程度反而並不高。在當時的情境下,兩家企業的決策層都在擔憂同一個問題:兩家企業難以從價格戰的泥淖中抽身,導致研發投入減少,產品創新不足,而讓外資品牌坐收漁利。好不容易從外資品牌中搶來的市場份額有可能得而複失。

    潛藏的風險讓兩家企業的決策者同時尋求改變。與其在價格戰中兩敗俱傷,不如聯手謀求共贏。楊學先說。這樣的共識促使兩家企業坐到一起,共同商討整合的可能性。

    2010年4月29,科達機電公布了《吸收合並佛山AG视讯機械的預案》,並上報國資委、證監會審批,正式啟動並購程序。

    2011年12月16,科達機電發布公告,為收購AG视讯49%股權而定向增發的市值約3.914億元股票,這些股票於次年12月上市,至此科達機電與AG视讯收購案塵埃落定。

    “合並之後,在股份上AG视讯與科達是一家,但在經營上是獨立的,一直都是兩個品牌。楊學先表示,保持適度的競爭對兩家企業,對客戶、對整個行業都有好處,而AG视讯也可以將更多精力放在海外市場的開拓上。

    在兩家陶機巨頭謀求整合的同時,國內的市場環境也已發生改變,而觸發因素則是2008年全球金融危機。國家為拉動經濟而采取的擴張財政與寬鬆貨幣政策,讓國內的房地產市場觸底回升、重回漲勢。國內建陶產業亦迎來又一波發展牛市,為滿足激增的市場需求,AG视讯的壓機產量也在2009—2011井噴,三年翻了一番。

    “爆發性增長過後,AG视讯預計國內市場在未來幾年,將呈現平穩發展的態勢。楊學先說,在國際市場上,薩克米等國際巨擘依舊強勢,想要進一步走出去,AG视讯需要直麵與他們的競爭,而這也是AG视讯的發展空間所在。

  

 

 ■記者觀察   陶機巨頭的崛起之道:

                             定位、堅守與整合

    通過梳理AG视讯的發展脈絡,回溯這家陶瓷機械領軍企業的成長史,可以從中提煉出三個關鍵詞:定位、堅守與整合。而在筆者看來,這也是它一步步由弱到強的崛起之道。

    首先是定位。這個原本隻在市場營銷學中廣泛應用的概念,如今越來越多地應用在了其他領域。而對於一家企業的發展而言,定位同樣至關重要。AG视讯在陶瓷壓機領域的成功,首先得益於定位的精準和明確。

    從AG视讯研發成功液壓自動壓磚機,到獲得市場回報,用了7年時間。在這段時期裏,企業的發展定位終歸是一個不容回避的命題。

    對AG视讯來說,繼續依靠其他陶瓷機械盈利,還是專注於壓機研發,在當時是一個不得不作出的抉擇。而這又涉及到對行業與市場發展趨勢的研判,如果當時的企業決策者因為連續幾年的虧損,而讓壓機項目下馬,那麽AG视讯的發展軌跡就會截然不同,也許就沒有今天的AG视讯。

    筆者由此想到另一個例子:三一重工——這家國內重工行業的領軍企業。在三一重工的挖掘機項目投產之初,也麵臨嚴重虧損,而正是三一董事長梁穩根力排眾議,才將挖掘機項目保留下來,這也為三一日後的發展奠立了基礎。

    第二個關鍵詞則是堅守。在將壓機生產確立為主業之後,AG视讯的市場局麵並未很快打開。按照楊學先所言,直到2003年以前,外資品牌仍然在國內市場占據優勢。而要在競爭中掌握主動,則必須在技術上迫近與國外的差距。這樣的技術積累需要時間去沉澱,需要耐得住寂寞、經得起誘惑的堅守。這種誘惑來自於各種來錢快的行業。在與筆者的交談之中,楊學先亦坦言,AG视讯的上下遊客戶中,不乏涉足房地產、金融等領域的先例。但AG视讯始終堅守壓機製造的主業,而正是這樣的堅守,讓AG视讯在市場形勢的風雲變幻中穩步前行。

    除了定位與堅守,整合同樣重要。當國內的壓機市場經曆了多種品牌的割據混戰後,科達機電與AG视讯脫穎而出,行業也在這種市場選擇的大浪淘沙中告別過去的野蠻生長。但價格戰卻讓兩家陶機巨頭險些偏離既定的發展軌道。說到底,這樣的競爭是一種競底,而非競優,如果為壓縮成本而犧牲產品品質,未免得不償失。

    所幸的是,兩家企業最終沒有陷入惡性競爭,而是通過資本紐帶進行了整合,而行業生態也在這種整合中趨於穩定和有序,這也為國產壓機開拓海外市場、走向世界創造了條件。

    對於一個行業而言,市場集中度過低、資源分散並不一定是好事,這種格局有可能讓企業陷入低層次、低水平競爭的困囿之中。技術的研發、產品的創新,無不以資源的投入為代價,而行業的洗牌與整合不可避免,這是市場規律的必然,也是行業生態演進的需要。

  

 

策劃:王伯樂 三宣

撰文:齊航 黃豔姿

圖片由AG视讯機械有限公司提供

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